包頭北奔重型汽車有限公司  侯葵 李鵬
北京彩神iv科技有限公司  劉慧東

摘要：

本文全麵介紹了北奔重汽PDM項目實施過程的背景、步驟和經驗，論述了PDM不僅是產品數據管理的平台、設計過程的管理平台，更是企業知識管理的平台，並結合北奔重汽PDM推廣應用的成果，提出了企業信息化工作是對企業現有管理模式進行再造的過程，強調企業信息化是一個人機結合的係統，工作的主要難點是對管理的改革，對於有效地推動國有企業的信息化戰略和深化應用具有十分重要的借鑒作用。

關鍵詞：PDM 知識管理 信息化戰略

Abstract:

This article introduced comprehensively north rushes the heavy steam PDM project implementation process background, the step and the experience, not only elaborated PDM is the product data management platform, the design process management platform, is the enterprise knowledge management platform north, and unifies rushes the heavy steam PDM promotion application achievement, proposed the enterprise informationization work is carries on the restoration to the enterprise existing management pattern the process, emphasized the enterprise informationization is a man-machine union system, the work main difficulty is to the management reform, regarding impels the state-owned enterprise effectively the informationization strategy and the deepened application has the extremely important model function.

Key word:  PDM knowledge management  Informationization  strategy

一、企業簡介

包頭北奔重型汽車有限公司（以下簡稱北奔重汽）由中國兵器工業集團公司、中國北方工業公司、內蒙古第一機械製造（集團）公司、中國華融資產管理公司等七方共同出資組成，總部設在包頭市，擁有員工近三千人。作為中國三大商用車生產基地車之一和兵器行業最大的軍轉民項目之一，自1988年引進德國奔馳公司全套生產技術和工藝裝備以來，北奔重汽經過十幾年的發展，成長為一個跨地區、跨所有製，集重車、客車底盤、車橋、變速箱、發動機等汽車大部件研發、生產、銷售、服務為一體的現代化大型商用車集團，目前已形成“北奔”和“鐵馬”兩大國際知名品牌重車係列產品，型譜涵蓋了高檔、中高檔、中檔、經濟型重車等多個係列。北奔重汽目前擁有國際先進水平的進口設備180台（套）（總部），取得質量管理體係ISO9001-2000標準、GJB9001A2001標準和完善計量檢測體係GB/T9002標準的認證證書，並通過了國家汽車產品CCC認證。

二、企業信息化背景情況

2002年以來，北奔重汽以“不追求眼前利益、注重快速成長”的成長戰略統領全局，以產品差別化戰略和求新、求變、求快的經營策略牢牢把握市場，把規模經濟作為立足點，把市場需求作為出發點，把快速發展作為切入點，始終堅持將“用產品和服務實現顧客價值”的全新經營理念貫穿到公司經營管理、產品研發、協作配套、生產製造、產品銷售及售後服務等各個環節。同時通過一係列的品牌建設、資本運作、資產重組，將原屬中國兵器工業集團公司的重慶鐵馬重車、變速器以及華北柴油機有限公司的重車資源注入到北奔重汽，引進蓬萊市政府投資在蓬萊建設生產基地，在北京投資興建科研營銷大廈，實現了包頭、重慶、蓬萊、北京全國範圍內的產業布局。

北奔重汽牢牢把握“技術先進，質量可靠，綠色環保，物有所值”的北奔重卡品牌內涵，在對引進技術及國內外高新技術進行消化吸收的同時，根據市場需求不斷進行自主創新，2005年 “北奔牽引車”榮獲“華夏十二車（商用車）消費者滿意獎”。“鐵馬”重車曾被人民日報記者在撰文中稱為“我國重型汽車冉冉上升的新星”。

北奔重汽信息化部門成立於2003年，2005年公司局域網建成、2007年完成公司核心機房建設實現北京、蓬萊、重慶四地的專線聯通，並實現三地視頻會議係統；2006年在財務電算化的基礎上建成金算盤財務係統並正式投入使用，同年完成公司OA係統建設；2008年初完成公司本部CAXA V5 PDM項目一期建設，建立數字化設計與管理平台，為加速高端重車產品自主研發，提高設計質量，縮短研製周期奠定了基礎。今後，隨著公司包頭、重慶、蓬萊三大車輛製造戰略基地的逐步建成，數字化技術將由設計向數字化製造、數字化裝配等方麵延伸，企業資源計劃（ERP）和客戶關係管理（CRM）等方麵的應用也將逐漸提上日程。

三、實施過程

北奔重汽CAXA V5 PDM項目從2006年11月開始至2007年11月正式上線運行，到2008年3月項目正式驗收曆時16個月。項目一期遵照“總體規劃、分步實施、突出重點、快速見效”的基本原則鎖定北奔重汽包頭研發中心和與其業務相關部門，實現以下功能模塊：圖文檔管理、BOM管理、業務流程管理、宏觀的項目管理、係統權限管理。項目二期計劃2008年中旬啟動，添加CAPP模塊完善工藝輔助設計流程，逐步實現三地協同設計和資料共享。以下對北奔重汽CAXA V5 PDM項目從選型到實施的過程做一完整描述。

1、 軟件選型

北奔重汽在選型初期，就由信息化部門牽頭，組織應用部門的技術骨幹，成立了信息化選型小組，搜集了大量PLM軟件供應商資料。選型小組通過實地調研，發現絕大多數汽車整車廠PDM係統正在建設或已建設完畢，有幾家汽車整車廠還不惜花費超千萬的巨資購置國外知名PLM軟件（比如；PTC,UGS等）。同時，選型小組經過深入了解和應用成效分析，發現國外的PLM知名品牌也有其弊端，首先國外軟件本地化程度不夠，其次是大部分國外軟件存在實施費用和維護費用過高的現象。因此，北奔重汽經過選型小組慎重考慮和嚴格的招標，最後在眾多的PLM軟件供應商中選擇了CAXA公司作北奔重汽長期的合作夥伴。CAXA V5 PDM是CAXA公司與法國達索公司在SMARTEAM的基礎上開發的、適合中國國情的PDM軟件，具有成熟性、先進性和適應性相結合的特點，非常適合中國製造業，尤其是象北奔重汽這種從傳統管理模式向先進的信息化管理模式轉型的國有企業。

2、需求調研和方案設計

北奔重汽作為國有企業和外國技術注入企業，內部管理有雙重性。一方麵北奔重汽和絕大多數國有企業一樣存在管理、流程等諸多問題；另一方麵北奔重汽有其管理的先進性。例如，北奔重汽的明細表管理沿用德國奔馳明細表管理方法已有十年時間，在這方麵我們和CAXA公司合作花費了較長時間研究北奔重汽特有的明細表。在企業管理和流程方麵，我們發現各個部門已經習慣於原有的工作模式，很難一時改變，最後決定將北奔重汽原有管理與PDM管理思想相結合，打造具有北奔特色的PDM係統。

3、實施過程

實施過程中，首先以容易見效的圖文檔管理作為切入點，利用1個月時間，選用北奔
研發中心的兩個典型研發項目作為試點項目，實現了圖文檔功能的集中共享、快速查找和CAD集成，應用覆蓋了北奔研發中心兩個項目組，用戶達30人。

實現圖文檔功能的基本應用後，北奔重汽研發中心陸續的將整理過的曆史圖紙錄入PDM管理，與此同時開始了產品BOM管理的實施，BOM管理的實施曆時5個月，主要的實施工作是BOM曆史數據導入、BOM編製模式設計、產品配置功能開發、BOM自動匯總報表開發、編碼管理及研發與工藝分工重組。此階段實施的難點是BOM曆史數據處理，北奔原有的BOM編製模式是多車型混合編製，分布在7個邏輯關係表中，而PDM要求是單車型BOM，導入程序需要對BOM曆史數據進行判斷拆分，程序開發複雜。另外北奔BOM曆史數據積累了近十年，曆史數據中存在的不規範數據人為難以預測，給曆史數據導入帶來了很大的困難，後經過雙方的不斷努力，曆史數據導入準確率達到了98%以上，達到了用戶的要求。產品配置功能的開發，可以快速的將基礎車型BOM與特殊件BOM（根據經驗積累的配置包）快速整合形成新車型，提高了設計效率。另外，PDM實施後研發與工藝分工重組，原來BOM中由研發維護的工藝路線，徹底轉移到工藝部門維護，減輕了研發中心的工作，使企業內部分工更為合理。

產品BOM管理

產品BOM功能實現後，實施工作進入流程管理實現階段，用時1個月，建立了研發數據的電子審核流程，實現了電子文件批閱、電子簽名等功能。在實施過程中難點之一是原有紙質數據流程的靈活性與電子數據流程的規範性之間的衝突，項目組從電子流程規範的重要性上做出解釋，最終得到項目領導小組的大力支持，使流程管理階段可以順利實施。在實施過程的難點之二是圖文檔審批流程存在二次分工，如任務到達工藝科後，需要在科內進行二次分工，項目組最終通過圖文檔審批流程結合任務分解子流程解決了二次分工問題。

流程管理

4、上線推廣

北奔重汽CAXA V5 PDM係統於2007年8月份試運行，到2007年11月份正式上線推廣，由於上線推廣覆蓋麵極大，影響範圍廣，上線推廣前項目組做了謹慎的籌備工作，建立了以北奔重汽領導為首的PDM技術支持團隊，工作分工是：CAXA實施團隊負責技術谘詢和指導，北奔重汽應用輔導小組負責將知識傳遞到終端用戶，北奔重汽係統管理小組負責係統安裝和維護。考慮到上線後可能會暴露出新的問題和需求，因此製定了嚴格的問題和需求的反饋流程，確保問題可以及時得到解決。在上線過程中會間斷的暴露一些問題，如：操作不熟練導致的失誤、規範製定不全麵導致的漏洞，遇到這樣的問題項目組會及時提供方案解決，同時輔助用戶盡快完善管理製度，以保證PDM的順利推廣。截至2008年3月底，北奔重汽研發中心新產品的開發設計工作已全部在PDM中開展，應用範圍擴展到整個研發中心、製造部和生產車間。

5、項目驗收

2008年3月17日，包頭北奔重型汽車有限公司（以下簡稱北奔重汽）CAXA V5 PDM項目驗收會在中國兵器內蒙古一機集團車輛大廈順利召開。北奔重汽副總經理蘇日圖、總工程師周亞偉、綜合管理部部長穀峰、研發中心副總設計師李小琳等企業領導，以及綜合管理部、研發中心、製造部等應用部門的項目實施小組成員和關鍵用戶參加了驗收會。

北奔重汽研發中心副總設計師李小琳最後做應用總結報告，認為CAXA V5 PDM項目一期按照技術協議要求，實現了研發中心的圖文檔管理與產品明細管理的電子化、建立了以數據為中心，兼顧北奔重汽研發體製的電子流程管理模式，為搭建規範先進的研發數據設計平台提供優越的技術環境。北奔重汽研發中心通過CAXA V5 PDM係統，實現了研發中心設計資料的合理分類、統一管理和關聯鏈接，改變了原有資料狀態混亂、存放分散的狀況，實現了設計數據的充分共享；同時，係統提供多途徑的強大檢索功能，查閱資料方便、快捷（紙質查詢平均5分鍾/張，電子查詢30秒/張），有利於了解設計的全部過程與各個階段問題，提高了工作效率，減小由於人員流動造成的設計工作無法順暢進行的影響；各種資料的電子化管理，在打印方麵節省了紙張，節約了設計成本；新產品研發項目的電子化歸檔，杜絕了研發人員流失造成的項目風險。

PDM驗收會上北奔重汽蘇日圖副總經理講話

四、項目經驗總結

經過對北奔重汽PDM項目實施過程進行反思，我們也發現一些非常有價值的經驗：

（1） 選擇一家有實力的、能夠長期提供支持的軟件供應商

管理信息係統的搭建是個長期過程，一個完整的信息係統通常需要幾期工程才能完成。這就要求軟件供應商有足夠的實力能夠給企業提供長期有效的服務逐步完善係統，使信息係統能夠高效、健康的為企業服務。我們最終選擇了CAXA公司也正因為這一點。

（2） 成立由總經理直接掛帥的企業信息化領導委員會，同時建立PDM項目團隊

企業信息化是一個人機結合的開放係統，所以這種管理上的變革最關鍵的問題仍然是在人上，而不是IT技術本身。 因為PDM項目是一個對企業設計部門管理模式改造的管理型項目，所以從PDM實施的角度看，企業信息化不隻是信息化部門的事，而是整個公司的發展戰略的要求。PDM項目在實施過程中的經驗告訴我們：企業信息化對管理模式的變革最為明顯，所以沒有企業一把手的堅決支持是無法實現的。

（3） 遵循“總體規劃、分步實施、突出重點、快速見效”的原則，有步驟地實施項目

首先，對於企業而言成功的企業信息係統並不是一蹴而就的，它的實施將伴隨著企業整個發展曆程。好的企業信息化規劃和分步實施的方案無疑會對企業的宏觀信息化方麵起到指導性作用，一方麵可以理清企業現階段以及信息化建設暴露出來的主要矛盾；另一方麵可以減少由於盲目投資信息化項目產生不必要的浪費。其次，對於企業信息化項目而言有了總體規劃和分步驟實施方案還不夠，一定要抓住企業當前的主要矛盾，有主次的進行實施。一方麵可以得到經營層的足夠重視；另一方麵有利於係統的推廣應用。北奔在信息化建設規劃中沒有首先選擇上ERP而是選擇了PDM且把主要實施對象鎖定於研發中心，主要原因就在於此。

（4） PDM實施前應該詳細的進行調研

需求調研毋庸置疑是PDM項目過程中的第一個核心環節，項目的成功與否很大程度上取決於這個階段的工作是否充分。有力的調研能夠保證項目實施的有效性，能夠大大減少返工縮短項目實施周期。根據我們的實施經驗，在經費允許的情況下建議企業邀請管理谘詢公司介入前期調研工作。在項目的前期調研階段管理谘詢公司和PDM軟件廠商會根據各自的經驗及時發現企業存在的深層管理問題和流程問題，並提出相應科學的解決方案為企業後續的信息化發展提供先進的管理思路和方法。北奔重汽在項目範圍製定時，由於經驗不足，對PDM項目實施後如何和其他部門接口問題考慮並不夠全麵，隨著項目的深入，才逐步細化明確。

（5） 在軟件測試過程中不要太計較細節性軟件問題，一定要抓住主要矛盾

對於一個軟件來說，發現問題是常有的事情。我們常說，微軟還要經常打補丁，何況為客戶特殊定製的信息係統。發現問題不怕，重要的是能夠抓住主要矛盾即軟件的關鍵性問題，不要在軟件的細節性問題上糾纏不清，真正要關注的是能給企業帶來不菲價值的流程或者功能問題。北奔重汽PDM項目組有些關鍵用戶在測試中主觀地提出各種各樣的細節需求，而不管這個問題的重要性如何。如此，就導致了在一些無關痛癢的問題上，我們投入了較多的時間，而CAXA公司為解決這些問題在此階段也做了大量開發工作

（6） 上線前除了認真做好軟件功能測試，更重要的是情景測試。

北奔重汽PDM項目情景測試，由於應用部門業務非常繁忙，沒有采用企業真實的數據和業務流程進行測試，以至在大規模上線前沒有及時充分暴露問題，導致軟件有一次大的改動。因此，情景測試最好要以企業的實際操作流程進行，更重要的是抽調出一部分關鍵用戶以實際工作進行測試，這樣會達到到事半功倍的效果。一方麵對軟件公司而言能夠提早發現軟件關鍵設計問題；對企業而言能夠提早暴露企業管理問題，從而減少係統上線壓力。另一方麵可以在軟件測試階段能夠為企業培養一批軟件的關鍵用戶，對後期推廣應用PDM係統起到積極效用。

五、北奔重汽PDM項目成功上線給我們的啟示

PDM給我們的企業帶來了什麽？不僅僅是一個現代化企業產品研發管理的工具，更是一個知識管理、管理創新的平台。在企業信息化的工作中引入了知識管理的理念，對於一個經營多年的國有企業而言，將是一個管理水平的巨大飛躍。

1、PDM項目是對企業現有管理模式進行再造的項目

通過PDM項目的實施，我們深刻體會到企業信息化係統工程實際是將企業現有的管理模式通過應用先進的企業信息化軟件、硬件等手段，建立起企業的新型管理模式，向管理要效益。有了ERP可以實現企業資源計劃的有效管理，有了PDM可以提高產品的研發效率，這一切信息化的目的都是為了通過管理創新實現向管理要效益。 因此，企業信息化的實施過程本質是將先進的管理思想通過信息化的方式得以實現。企業信息化人員通過軟件開發或者軟件模型定製的方式，將先進的管理思想和管理策略以信息化軟件係統與人員工作相合的方式構建人機結合係統。通過這樣一個人機結合的係統，企業信息可以有效收集、變換、匯集到需要信息的人員中以方便他們的工作。同樣，通過信息化方式信息流動的受控性、易獲得性、便捷性都大大提升。正是因為企業信息化是一個人機結合的開放係統，所以這種管理上的變革最關鍵的問題仍然是在人上，而不是IT技術本身。

從PDM實施的角度看， PDM項目不隻是信息化部門的事，而是一個對企業設計部門管理模式改造的管理型項目，要符合整個公司的發展戰略的要求。PDM項目在實施過程中的經驗告訴我們：企業信息化對管理模式的變革最為明顯，所以沒有企業一把手的堅決支持是無法實現的。這是PDM項目是否能夠在企業順利按進度實施的重要保證。因此建立有效的企業信息化領導組織，成立由總經理直接掛帥的企業信息化領導委員會，同時建立PDM項目團隊，明確各角色職能，有效的團隊建設是我們企業信息化工作十分重要的保證。 

2、PDM是企業管理信息化的數據源頭

現代的PDM係統，已經從原有的產品數據管理範疇擴展到對產品研發的全生命周期的管理（PLM），它是以軟件技術為基礎，以產品為核心，實現對產品相關的數據、過程、資源三大管理要素一體化集成管理的技術。PDM進行信息管理的兩條主線是靜態的產品結構和動態的產品設計流程，所有的信息組織和資源管理都是圍繞產品設計展開，這也是PDM係統有別於其他的信息管理係統，如製造資源計劃(MRPⅡ)、項目管理係統(PM)、企業資源計劃(ERP)的關鍵所在。正因為這一點，北奔重汽信息化規劃先實施PDM再ERP，作為企業管理信息化的數據源頭，PDM可為企業提供全產品的詳細配置信息，為日後的ERP以及SCM係統提供有力的數據保障。

3、PDM是企業知識管理的有力手段

在知識經濟蓬勃發展的今天，哪一個企業能夠有效管理好知識，哪一個企業就能擁有強有力的核心競爭力。PDM係統將產品數據與產品研發過程有效的管理起來，必然會積累設計人員大量的工作內容、工作成果和工作經驗。因此，從這個意義上說，PDM係統就成為了一種知識管理的IT應用平台。在PDM平台基礎上，將隱性知識轉化成顯性知識，再通過完善的網絡、電子郵件、任務分發、培訓、交流、學習等機製建立全麵的知識共享，讓企業的顯性知識得到所有人的充分利用；建立分類和知識重用機製、建立設計過程的規範，讓設計人員在係統操作過程中留下寶貴的經驗，使得其他設計人員可以從中學習。減少由於人員調動或流失造成的設計資料中斷或流失。

北奔重汽不但將PDM平台建設為屬地化管理的產品數據管理平台，更充分發揮網絡的優勢，將PDM建設為支持異地協同設計的平台，使公司三地資料得以充分的知識共享。通過融入知識管理的理念，建設企業知識管理的大環境，將使PDM係統真正發揮在企業發展戰略層麵的意義。